Fuji Heavy Industries xây dựng kế hoạch quản lý trung hạn mới cho năm 2007-2010
Fuji Heavy Industries gần đây đã xây dựng kế hoạch quản lý trung hạn mới cho 4 năm từ năm tài chính 2007 đến năm tài chính 2010
Trong kế hoạch quản lý trung hạn mới, đồng thời duy trì tầm nhìn dài hạn là ``trở thành một công ty có sự hiện diện và sức hấp dẫn mạnh mẽ'', chúng tôi cũng nhấn mạnh vào việc củng cố nền tảng để phát triển trong tương lai và hướng đến việc tăng đều đặn giá trị doanh nghiệp với từ khóa ``Mọi thứ đều dành cho khách hàng của chúng tôi''
Ngoài ra, trong kế hoạch này, chúng tôi sẽ nỗ lực triển khai 5 mục sau đây làm vấn đề ưu tiên dựa trên nguyên tắc "khách hàng là trên hết"
| 1． | Theo đuổi bd keo nha cai-ness |
| 2． | Bán hàng từ góc độ toàn cầu |
| 3． | Tăng cường chất lượng và khả năng cạnh tranh về chi phí |
| 4． | Mở rộng hiệu ứng liên minh Toyota |
| 5． | Tăng cường phát triển nguồn nhân lực và sức mạnh tổ chức |
Đối với xe bd keo nha cai, sản phẩm cốt lõi của công ty, công ty sẽ tập trung phát triển công nghệ nhằm đạt được hiệu suất môi trường cấp cao nhất trong ngành, cùng với trải nghiệm lái xe thoải mái và an toàn chỉ có ở bd keo nha cai, đồng thời công ty đặt mục tiêu đạt được sự kết hợp ở cấp độ cao giữa ``sự thoải mái và độ tin cậy khi lái xe mới với môi trường toàn cầu''Ngoài ra, về mặt phân bổ nguồn lực quản lý, đồng thời củng cố thị trường Nhật Bản, chúng tôi sẽ chuyển sang các bộ phận ở nước ngoài, bao gồm cả Bắc Mỹ, nơi chúng tôi có thể nhắm đến việc mở rộng doanh số bán hàng nhiều hơn, nhằm nỗ lực liên kết điều này với các chiến lược tăng trưởng trong tương lai
Đối với các mục tiêu định lượng, chúng tôi đặt mục tiêu đạt được lô hàng 683000 chiếc của Fuji Heavy Industries trong năm tài chính 2010 và đạt tỷ suất lợi nhuận hoạt động là 5% và ROA là 7% trên cơ sở hợp nhất
[Tổng quan về Kế hoạch quản lý trung hạn mới 2007-2010]
| Giá trị mục tiêu (hợp nhất năm 2010) | Số lượng lô hàng theo thị trường (2010) | |||
| 営業利益 | 80 tỷ yên | Tổng trong nước | 236000 đơn vị | |
| 営業利益率 | cấp 5% | Hoa Kỳ | 236000 đơn vị | |
| ROA | cấp 7% | Châu Âu và các nơi khác | 212000 đơn vị | |
| Tỷ lệ giả định | ￥110/$ | Tổng số ở nước ngoài | 448000 đơn vị | |
| Tổng cộng | 683000 đơn vị | |||
Các biện pháp cụ thể chủ yếu để hiện thực hóa kế hoạch
1 Theo đuổi bd keo nha cai-ness
Sự kết hợp mới giữa cảm giác lái thoải mái, đáng tin cậy và môi trường toàn cầu
2 Bán hàng từ góc độ toàn cầu
[最重点市場：米国]・Cải thiện khả năng sinh lời và tính di động thông qua quản lý sản xuất và bán hàng thống nhất・ Thành lập văn phòng vệ tinh SOA tại Los Angeles để cải thiện khả năng thu thập yêu cầu thị trường ở những khu vực sẽ tăng cường doanh số bán hàng・Cải thiện tính nhất quán về nguồn cung và thị trường thông qua việc lập kế hoạch sản xuất linh hoạt nhằm nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng đối với hoạt động sản xuất tại Hoa Kỳ・ Tăng cường mạng lưới bán hàng (625 cửa hàng tại Hoa Kỳ thành lập năm 2010)
[Châu Âu/Úc/Khác]・Giảm lượng khí thải CO2 và tăng doanh số bán hàng bằng cách giới thiệu ô tô chạy bằng động cơ diesel và ô tô nhỏ gọn・ Tăng cường sự tham gia bán hàng và hệ thống hậu cần bằng cách mở rộng các chức năng của bd keo nha cai Châu Âu・Tiếp tục mở rộng doanh số bán hàng và nâng cao giá trị thương hiệu bằng cách củng cố hơn nữa chiến lược thương hiệu・ Mở rộng doanh số bán hàng bằng cách củng cố mạng lưới bán hàng tại các thị trường mới nổi (Nga, Đông Âu, Bắc Âu, Trung Quốc, vv)・Tăng cường hệ thống dịch vụ bằng cách thành lập hệ thống đại diện khu vực ở nước ngoài・ Xem xét việc mở rộng cơ sở sản xuất
[Nhật Bản]・Cải thiện lợi nhuận bằng cách tăng cường doanh số bán các sản phẩm ô tô đã đăng ký・ Tăng cường hệ thống cơ sở thành phố lớn tập trung vào Tokyo và Osaka・Tăng cường nhân sự để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
3 Tăng cường chất lượng và khả năng cạnh tranh về chi phí
・Bắt đầu hoạt động giảm chi phí “TSR-VC”・ Nâng cao năng lực sản xuất thông qua sản xuất ngắn hạn các loại, đảm bảo quy trình nội bộ và chuyển giao kỹ năng・ Nâng cao khả năng cạnh tranh của các công ty trong tập đoàn bằng cách làm rõ sứ mệnh
4 Mở rộng hiệu ứng liên minh Toyota
・ Bắt đầu sản xuất Camry tại SIA (Mùa xuân 2007)・Thỏa thuận hợp đồng OEM xe nhỏ cho Châu Âu・ Xem xét hợp đồng phát triển và phát triển chung
5 Phát triển nguồn nhân lực và tăng cường năng lực tổ chức
・ Thâm nhập chính sách đặt khách hàng lên hàng đầu: Phát triển các hoạt động CCE (Khách hàng, Công ty, Nhân viên)・Tái tổ chức tổ chức: Thành lập mới trụ sở tiếp thị toàn cầu, cơ cấu hai trụ sở chính để củng cố bộ phận bán hàng ở nước ngoài・Tăng cường quản lý bằng cách làm rõ hệ thống trách nhiệm・ Cải thiện hệ thống nhân sự và đào tạo cho toàn tập đoàn
Khác
[3 công ty]・Hàng không vũ trụ: Đóng góp vào quốc phòng, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về máy bay chở khách, xem xét bước nhảy vọt thông qua hoạt động kinh doanh thế hệ tiếp theo・Thiết bị công nghiệp: Thúc đẩy sản xuất toàn cầu bao gồm sản xuất gia công ở nước ngoài, phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng・Công nghệ sinh thái: Kiếm tiền từ các phương tiện thân thiện với môi trường thông qua hợp tác, thương mại hóa hoạt động sản xuất điện gió quy mô lớn
[Chiến lược tài chính]・Ưu tiên đầu tư vốn để đáp ứng toàn cầu hóa và đầu tư để tăng cường sức hấp dẫn của sản phẩm・ Thực hiện phân bổ linh hoạt mà không làm tăng tổng tài sản・Giảm 20% nợ chịu lãi hợp nhất vào năm tài chính kết thúc vào tháng 3 năm 2008 (so với cuối tháng 3 năm 2005)
[株主還元]・ Duy trì cổ tức ổn định đến năm 2010・Cổ phiếu kho bạc (8,4%) sẽ được giữ trong thời điểm hiện tại