29 Tháng Năm, 2000 | Tin tức phát hành

newsgif

29 tháng 5 năm 2000

Tài liệu công khai

Kế hoạch quản lý trung hạn chiến lược 5 năm

``Kế hoạch TQF21 mới''

(2000 đến 2000)

1 Giới thiệu

Công ty keo nha cai 88 đã thúc đẩy ``Kế hoạch TQF21'' kể từ năm tài chính 1997 với mục tiêu trở thành ``một công ty có sự hiện diện và hấp dẫn mạnh mẽ'' trong thế kỷ 21
Trong giai đoạn này, keo nha cai 88 đã nỗ lực củng cố sản phẩm và sức mạnh thương hiệu, củng cố cơ sở thu nhập, xử lý việc hợp nhất và tổ chức lại các công ty liên kết, cải cách cơ cấu quản lý và tạo khuôn khổ cho chiến lược tăng trưởng của mình và nhờ hiệu ứng tỷ giá hối đoái, keo nha cai 88 đã có thể đạt được tiến bộ như kế hoạch
Đặc biệt, liên quan đến khuôn khổ chiến lược tăng trưởng của keo nha cai 88, keo nha cai 88 đã công bố hợp tác với General Motors Corporation (GM) và Suzuki Motor Corporation (Suzuki) vào tháng 12 năm ngoái, với mục đích tránh các rủi ro quản lý khác nhau, bao gồm gánh nặng phát triển và đầu tư vào các công nghệ thế hệ tiếp theo cũng như tạo ra kịch bản cho sự tăng trưởng tiếp theo Các thủ tục liên quan đến liên minh đã được hoàn thành vào tháng 4 năm nay
Coi mối quan hệ hợp tác này là một cơ hội, công ty keo nha cai 88 đã xây dựng một kế hoạch quản lý trung hạn mới dựa trên việc đảm bảo tính độc lập trong quản lý và các kế hoạch nhằm đạt được tác động tổng hợp của "sự lựa chọn và tập trung toàn cầu" với các đối tác mới của keo nha cai 88, GM và Suzuki keo nha cai 88 đã làm rõ con đường mà công ty keo nha cai 88 nên đi và mong nhận được sự thông cảm cũng như hỗ trợ của tất cả các bên liên quan

2 Định vị kế hoạch quản lý trung hạn mới

(1) Tên

Kế hoạch quản lý trung hạn chiến lược 5 năm “Kế hoạch TQF21 mới” Note: TQF =TtổngQchất lượngFuji

(2) Giai đoạn

　5 năm từ 2000 đến 2000 (2000 đến 2004)

(3) Mục đích của việc xây dựng công thức

Dựa trên việc đảm bảo sự độc lập trong ban quản lý, keo nha cai 88 sẽ dần dần xây dựng và thúc đẩy chiến lược tăng trưởng nhằm tối đa hóa sự phối hợp trong hoàn cảnh mới với tư cách là thành viên của Tập đoàn GM

Tầm nhìn quản lý thế kỷ 321

Tầm nhìn của công ty keo nha cai 88 trong thế kỷ 21 là trở thành một công ty có sự hiện diện và sức hấp dẫn mạnh mẽ keo nha cai 88 muốn tận dụng mối quan hệ hợp tác này với GM và Suzuki để tăng trưởng và phát triển hơn nữa, đồng thời hướng tới trở thành công ty toàn cầu với các thương hiệu cao cấp
keo nha cai 88 sẽ tiếp tục xây dựng một vị thế vững chắc trong Tập đoàn GM bằng năng lực công nghệ độc đáo và các sản phẩm có sức mạnh thương hiệu mạnh, làm hài lòng tất cả các bên liên quan bao gồm cả khách hàng và nâng cao giá trị doanh nghiệp bằng cách nhấn mạnh sự hài hòa xã hội như sự thân thiện với môi trường và tuân thủ

4 Khẩu hiệu kế hoạch quản lý trung hạn (hướng dẫn hành động)

　　"Thử thách 30"

keo nha cai 88 đã thiết lập các mục tiêu và kế hoạch hành động bằng số cho tất cả các bộ phận trong công ty và coi chúng là các hoạt động nội bộ (hoạt động TQF21 mới)
Dựa trên việc củng cố sức mạnh thương hiệu sản phẩm, mỗi bộ phận trong công ty sẽ thực hiện thử thách tăng doanh số bán hàng lên 30% và cải thiện chất lượng, chi phí và năng suất thêm 30%

5 Mục tiêu quản lý

(1) Mục tiêu doanh thu

(Đơn vị: tỷ yên)

		kết quả năm tài chính 2011	kế hoạch năm thứ 12	Kế hoạch năm tài chính 2014	Kế hoạch năm tài chính 2016
Kết nối	Bán hàng	13,301	13,300	15,470	17,880
	Lợi nhuận hoạt động	914	700	750	1,230
	Thu nhập thông thường	870	600	660	1,180
	Lợi nhuận ròng	313	250	310	600

So với năm 2011

134.4%

134.6%

135.6%

191.7%

Độc thân	Bán hàng	9,175	9,200	11,150	13,240
	Lợi nhuận hoạt động	542	430	560	960
	Thu nhập thông thường	620	400	520	900
	Lợi nhuận ròng	204	170	240	460

144.3%

177.1%

145.2%

225.5%

(2) Các chỉ số quản lý chính (cơ sở hợp nhất)

(Đơn vị:%, tỷ yên)

	Kết quả năm tài chính 2011	kế hoạch năm thứ 12	Kế hoạch năm tài chính 2014	Kế hoạch năm tài chính 2016
ROE (Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu)	15.4	9.1	8.5	13.0
RONA (Thu nhập trên tổng tài sản ròng)	3.6	2.8	3.2	5.6
Số vốn đầu tư (hữu hình)	573	520	940	650
Chi phí thử nghiệm và nghiên cứu	412	455	520	530
Nợ chịu lãi	4,490	3,800	3,800	3,500
Tỷ lệ D/E (tỷ lệ nợ phải trả lãi trên vốn chủ sở hữu)	2.2	1.1	1.0	0.7

Bán xe	578 nghìn đơn vị	588 nghìn đơn vị	689 nghìn đơn vị	800000 đơn vị

Lưu ý Số lượng xe bán ra là tổng số lượng xe hoàn chỉnh được bán bởi riêng công ty keo nha cai 88 và doanh số bán phụ tùng được sản xuất ở nước ngoài

※

Giới thiệu về hai bảng trên

1 Tỷ giá hối đoái: 105 yên/US$

2 Tính toán RONA

6 Chiến lược sản phẩm

(1) Tăng cường sức mạnh thương hiệu

keo nha cai 88 sẽ thiết lập bộ nhận diện thương hiệu (BI) cho ngành kinh doanh ô tô và thúc đẩy việc mở rộng toàn cầu cũng như tăng cường quản lý thương hiệu SUBARU

① Định hướng chiến lược thương hiệu

　　◇Thống nhất quốc tế về chiến lược thương hiệu SUBARU

　　◇Nâng cao sản phẩm và cải tiến CS phù hợp với thương hiệu chất lượng cao

② Hệ thống và quản lý

　　◇Một nhóm nghiên cứu liên tổ chức đã được thành lập tập trung tại Trụ sở Kế hoạch Sản phẩm

　　◇Tăng cường nguyên tắc BI và thúc đẩy quản lý thương hiệu thống nhất

(2) Tăng cường sức hấp dẫn của sản phẩm

Trong giai đoạn của kế hoạch quản lý trung hạn này, từ năm tài chính 2000 đến năm tài chính 2006, hai công ty sẽ bổ sung các biến thể mới cho hai mẫu xe, thay đổi hoàn toàn bốn mẫu xe, phát triển sản phẩm mới thông qua liên minh và hiện thực hóa các khái niệm phát triển chung

① Đã thêm biến thể mới

　　◇Di sản (động cơ thế hệ mới: công bố ngày 24 tháng 5 năm 2000)
　　　Ra mắt thêm Lancaster trang bị động cơ 6 xi-lanh mới phát triển, cũng ra mắt tại Mỹ và Châu Âu

　　◇Kế thừa (nội dung khái niệm mới: 2002)
　　　Sản xuất và tiếp thị xe bán tải chở khách 4 cửa dựa trên Legacy ở Bắc Mỹ

　②Thay đổi toàn bộ mẫu mã

Impreza, Forester, Legacy và Pleo lần lượt từ năm 2000 đến 2004
Thay đổi mô hình đầy đủ

(3) Phát triển sản phẩm mới thông qua quan hệ đối tác

① OEM từ GM
　Xe ô tô chở khách đa năng do GM sản xuất, vv sẽ được ra mắt tại thị trường Nhật Bản và Mỹ dưới thương hiệu SUBARU

② OEM tới GM
　　Sản phẩm SUBARU sẽ được ra mắt tại thị trường Châu Âu và Bắc Mỹ dưới thương hiệu GM

③ Hợp tác lẫn nhau ở các khu vực khác
　　Thúc đẩy việc bổ sung lẫn nhau các sản phẩm và hợp tác bán hàng ở Trung Đông, Nam Mỹ và Châu Á

(4) Khái niệm phát triển chung

① Xe thể thao đa dụng ý tưởng mới (SUW)
SUW sử dụng linh kiện ổ SUBARU từ 2004 đến 2004
Có khả năng hợp tác phát triển với GM

　②Xe nhỏ dành cho Châu Âu
　GM hợp tác với Suzuki phát triển xe cỡ nhỏ cho thị trường châu Âu

(5) Khái niệm chia sẻ bộ phận

① Phát triển xe mini

Phát triển mẫu xe dùng chung linh kiện, phụ tùng với Suzuki

7 Chiến lược bán hàng

(1) Kế hoạch bán hàng theo thị trường

(Đơn vị: 10000 đơn vị, %)

		Kết quả năm tài chính 2011	kế hoạch năm thứ 12	Kế hoạch năm tài chính 2014	Kế hoạch năm tài chính 2016
Trong nước	Phương tiện hạng nhẹ	17.8	17.1	17.4	18.4
	Xe đã đăng ký	12.0	13.5	15.5	16.4
	tổng	29.8	30.6	33.0	34.8
Ở nước ngoài	Bắc Mỹ	18.1	18.5	23.0	29.4
	Châu Âu	5.7	5.2	7.3	8.7
	Khác	4.2	4.5	5.7	7.1
	tổng	28.1	28.1	35.9	45.2
Tổng cộng		57.8	58.8	68.9	80.0

So với năm 2011
103.4
137.0
116.9
162.6
151.9
167.0
161.1
138.3

Lưu ý Tổng giá trị doanh số bán xe nguyên chiếc độc lập và doanh số bán phụ tùng sản xuất ở nước ngoài của công ty keo nha cai 88

(2) Nội địa

keo nha cai 88 sẽ đẩy mạnh chiến lược thương hiệu, nâng cao chất lượng bán hàng và dịch vụ, đồng thời đẩy mạnh quản lý quan hệ khách hàng (CRM), tăng CS, mở rộng quy mô bán hàng và cải thiện lợi nhuận của tập đoàn

① Nỗ lực đạt doanh số hàng năm từ 300000 đến 360000 chiếc

　　◇Tăng cường hoạt động bán hàng trực tiếp và xây dựng lại hoạt động kinh doanh cũng như bán hàng theo tuyến tập trung vào việc mở rộng doanh số bán xe đã đăng ký

　　◇Sản phẩm bổ sung có GM

　②Nâng cao lợi nhuận bằng cách củng cố hệ thống bán hàng và dịch vụ của các đại lý Subaru và nâng cao hiệu quả quản lý

　　◇Củng cố thiết bị và nâng cao năng suất ở các bộ phận phụ tùng và dịch vụ

　　◇Tăng cường khả năng bán hàng toàn diện về ô tô đã qua sử dụng, phụ tùng, bảo hiểm, tín dụng, vv

　③Nâng cao hiệu quả quản lý của các cửa hàng đặc biệt

　　◇Nâng cao hiệu quả hoạt động gián tiếp (tỷ lệ nhân viên gián tiếp 26% → 20%)

　　◇Một thao tác, phân bổ đại lý tối ưu

④Xây dựng lại mạng thông tin đại lý (hợp tác với e-GM)

(3) Hoa Kỳ

Nước ngoài là thị trường quan trọng nhất và keo nha cai 88 sẽ thiết lập hệ thống bán hàng hàng năm 240000 chiếc thông qua quan hệ đối tác với GM

① Bổ sung lẫn nhau các sản phẩm với GM

　②Hỗ trợ bán xe Subaru tại các khu vực có mạng lưới bán hàng GM mạnh, chẳng hạn như miền Nam và miền Trung Tây Hoa Kỳ

　③ Sử dụng phần mềm GM (GMAC, e-GM) cho tài chính bán hàng, internet, vv

④ Cải thiện CS phù hợp với thương hiệu cao cấp

(4) Châu Âu

Sớm hiện thực hóa hệ thống bán hàng hàng năm 100000 đơn vị bằng cách tận dụng mối quan hệ đối tác

① Bổ sung lẫn nhau các sản phẩm với GM

　② Nhóm đại lý và hợp lý hóa hậu cần để đáp ứng hội nhập Châu Âu

　③ Xem xét mở rộng sản lượng bằng cách tận dụng cơ sở sản xuất tại Châu Âu của GM và Suzuki

(5) Khu vực khác

keo nha cai 88 cũng sẽ quảng bá các biện pháp sau ở các khu vực khác

　①Thiết lập hệ thống bán hàng hàng năm 30000 chiếc thông qua việc phát triển các đại lý được quản lý trực tiếp tại thị trường Châu Đại Dương

　②Bổ sung sản phẩm và hợp tác bán hàng với GM tại Trung Đông và Nam Mỹ

　③Bổ sung sản phẩm và hợp tác bán hàng thông qua các liên minh ở khu vực Châu Á tập trung vào Trung Quốc và Đài Loan

　④Nâng cao hiệu quả tài chính bán hàng và hậu cần toàn cầu bằng cách tận dụng các liên minh

8 Hệ thống phát triển và sản xuất

keo nha cai 88 sẽ thúc đẩy hơn nữa hệ thống kỹ thuật đồng thời bằng cách số hóa quy trình phát triển, kết nối công nghệ sản xuất và cơ sở sản xuất, đồng thời tăng cường sự cộng tác giữa phát triển và sản xuất

(1) Hợp tác phát triển với GM

① Cung cấp công nghệ vượt trội của SUBARU cho GM và nâng cao thương hiệu SUBARU
　COE (Trung tâm Chuyên môn) hiện thực hóa xe khách 4WD và CVT cỡ nhỏ

　②Chia sẻ công nghệ tiên tiến của GM
Các công nghệ tiên tiến như xe điện, pin nhiên liệu, xe hybrid, dầu diesel, chất xúc tác và ITS
　Thúc đẩy nghiên cứu và phát triển hiệu quả bằng cách cấp nó cho công ty keo nha cai 88 và tiến hành phát triển chung

(2) Hệ thống phát triển

　①Củng cố tổ chức thông qua việc phân chia chức năng giữa Trụ sở Kế hoạch Sản phẩm và Trụ sở Công nghệ Subaru

② Tăng cường và củng cố số lượng kỹ sư (1800 → 2000)

　③Giảm chi phí phát triển và rút ngắn thời gian thông qua thử nghiệm kỹ thuật số

(3) Hệ thống sản xuất: Thiết bị sản xuất tương thích với 800000 chiếc SUBARU năm 2004

　① Nâng cao năng lực sản xuất của cơ sở sản xuất Bắc Mỹ (SIA) và sản xuất động cơ tích hợp

　② Nâng cao năng lực sản xuất bằng cách tổ chức lại cơ sở sản xuất trong nước (Nhà máy Gunma)

　③Nâng cao năng lực sản xuất CVT để mở rộng kinh doanh linh kiện

		Nhà máy	Số lượng đơn vị bổ sung	Khả năng sau khi cường hóa	Số tiền đầu tư vốn
Đăng ký bản ghi Ôtô	Thân xe	Nhà máy Yajima	+ 4800 chiếc/tháng	31000 chiếc/tháng	6 tỷ yên
	Thân xe	SIA	+ 5500 đơn vị/tháng	13500 chiếc/tháng	18 tỷ yên
	Động cơ	SIA, Nhà máy Oizumi	+15000 chiếc/tháng	48500 chiếc/tháng	25 tỷ yên
	Truyền tải	Nhà máy Oizumi	+ 8800 chiếc/tháng	47000 chiếc/tháng	9 tỷ yên
ánh sáng	Thân xe	Nhà máy chính	－	24500 chiếc/tháng	－
ánh sáng	Nhiệm vụ động cơ	Nhà máy Oizumi	－	24500 chiếc/tháng	－
CVT		Nhà máy Oizumi	+ 2000 đơn vị/tháng	17500 chiếc/tháng	2 tỷ yên
Tổng cộng					60 tỷ yên

Tổng công suất sản xuất thân xe hàng năm sau khi mở rộng: 69000 chiếc/tháng x 12 tháng = 828000 chiếc/năm

9 Giảm chi phí

(1) Quảng bá hoạt động SCI-TC30

① Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

　　◇Giảm 15% vào năm tài chính 2002, giảm 22% vào năm tài chính 2016

　　◇Giảm chi phí môi trường

Giảm chi phí thông qua hợp tác với GM và Suzuki

　　◇Giảm chi phí do tăng sản lượng nhờ các sản phẩm bổ sung lẫn nhau

　　◇Giảm giá linh kiện và nguyên liệu trong nước thông qua khảo sát giá GM (điều chỉnh giá)

　　◇Giảm giá phụ tùng và nguyên vật liệu thông qua việc sử dụng quy trình mua sắm chung và mua sắm chung của GM trên toàn thế giới (WWP)

　　◇Chia sẻ linh kiện với Suzuki

②Chi phí

　　◇Đánh giá các phương pháp, quy trình và cơ cấu thu mua bằng cách tập trung quản lý đơn hàng
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Mục tiêu: chi phí nguyên vật liệu gián tiếp, chi phí xử lý thuê ngoài, chi phí sửa chữa, chi phí vận chuyển/đóng gói, vv)

　　◇Sử dụng thương mại điện tử và quy trình Mua hàng toàn cầu (WWP) của GM

(2) Hệ thống mua sắm, vv

① Tăng cường chức năng mua sắm toàn cầu để ứng phó với những thay đổi về môi trường

　②Xây dựng môi trường làm việc mua sắm bằng CNTT

１０． Củng cố cơ cấu tài chính của tập đoàn

(1) Giảm nợ chịu lãi

　Số dư nợ chịu lãi vào cuối tháng 3 năm 2000 là 449 tỷ yên sẽ giảm xuống còn 350 tỷ yên vào cuối tháng 3 năm 2005

① Sử dụng hiệu quả nguồn vốn từ GM
　 Sử dụng ngắn hạn: Trả nợ vay, mua lại trái phiếu doanh nghiệp, Sử dụng dài hạn: Đầu tư thiết bị sản xuất, đầu tư R&D

　②Giảm các khoản vay bên ngoài của các công ty liên kết thông qua vận hành hiệu quả hệ thống tổng hợp

(2) Phản hồi về kế toán phúc lợi hưu trí

　Hợp nhất 44 tỷ yên, thâm hụt dự phòng chưa hợp nhất 33 tỷ yên sẽ được khấu hao trong 5 năm tới

(3) Loại bỏ tổn thất lũy kế của đại lý trong nước

Cuối tháng 3 năm 2000 19,5 tỷ yên đã bị hủy bỏ trong thời gian thực hiện kế hoạch quản lý trung hạn này

１１ Bốn bộ phận kinh doanh

(1) Ban Kinh doanh Hàng không Vũ trụ

keo nha cai 88 sẽ mở rộng hoạt động kinh doanh theo nhu cầu tư nhân quốc tế và thúc đẩy quản lý tinh gọn, hướng tới doanh thu 100 tỷ yên và coi đây là trụ cột thứ hai trong hoạt động quản lý của keo nha cai 88

(2) Khối kinh doanh thiết bị công nghiệp

Đạt doanh số hàng năm là 1,5 triệu chiếc và doanh số 50 tỷ yên, hướng tới trở thành công ty lớn thứ 3 về thị phần thế giới

(3) Bộ phận kinh doanh môi trường phương tiện

Trong lĩnh vực kinh doanh phương tiện đường sắt, keo nha cai 88 sẽ tập trung ưu tiên lợi nhuận thông qua quản lý tinh gọn, đồng thời tập trung nguồn lực vào môi trường và kinh doanh robot làm lĩnh vực tăng trưởng

(4) Phòng Kinh doanh Nhà tắm và Nhà ở

Trong lĩnh vực kinh doanh xe buýt, keo nha cai 88 sẽ kiểm tra số lượng đơn vị sẽ trở thành một doanh nghiệp khả thi và tập trung vào việc đạt được mục tiêu đó, đồng thời nỗ lực củng cố và phát triển hoạt động kinh doanh nhà ở

１２． Khác

(1) Tổ chức

　① Tăng cường cơ cấu quản lý thông qua củng cố bộ phận nhân sự chiến lược và thay đổi tổ chức để tăng cường chức năng

　② Mở rộng cơ hội kinh doanh với tư cách là một tập đoàn thông qua việc tái tổ chức chiến lược các công ty liên kết

(2) Nhân sự

　①Thúc đẩy các biện pháp nâng cao năng suất con người lên 30% và toàn cầu hóa

　② Cải cách hệ thống lương thưởng nhấn mạnh vào hiệu quả hoạt động và đưa ra các lựa chọn về cổ phiếu

(3) Chiến lược thông tin

　①Đầu tư có chọn lọc và tập trung bằng cách theo đuổi sự hợp tác với GM

　② Phát triển chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và tăng tốc thông qua cải cách kinh doanh thông qua sử dụng CNTT

(4) Chiến lược môi trường

　① Tăng cường quảng bá ở cấp toàn công ty, bao gồm chứng nhận ISO14001 ở tất cả các bộ phận

　②Thực hiện mục tiêu không phát thải tại tất cả các nhà máy do từng bộ phận kinh doanh lãnh đạo

　③Thúc đẩy cải thiện hiệu suất môi trường của sản phẩm và thương mại hóa các sản phẩm liên quan đến môi trường

hoặc hơn